Rares sont les projets qui peuvent s’enorgueillir de solliciter autant l’ensemble des directions d’une collectivité que la mise en place d’un guichet unique. Manifestation de la volonté d’une administration publique d’améliorer sa gestion de la relation aux citoyens, le guichet unique consiste en la centralisation en un seul point « d’accueil » d’un certain nombre de démarches au service de l’administré. L’objectif d’un tel projet est d’accélérer le traitement des démarches pour le citoyen et de gommer la lourdeur d’administration (simplicité du dépôt des demandes, réduction des délais d’attente, etc.). Autrement dit, il vient appuyer un véritable changement de paradigme du service public, statuant qu’il ne s’agit plus pour l’administré de s’adapter aux contraintes internes des services, mais bel et bien aux services de venir s’adapter aux besoins et exigences de la population.
Cinq volets à questionner lors du cadrage du guichet unique
Pour parvenir à cadrer une cible, une administration ne peut faire abstraction d’une réflexion autour de cinq dimensions permettant de définir son guichet unique.
Pour les canaux de communication, il s’agit de déterminer la ou les formes que va revêtir le guichet unique. Celui-ci peut être physique et offrir un accueil centralisé et transverse au sein même de la mairie. Il peut également être téléphonique en proposant aux administrés un numéro unique au bout duquel les agents répondront à l’ensemble de leurs demandes sans redirection vers les métiers. Il se traduit enfin de plus en plus par un espace citoyen en ligne, accessible à partir du site internet, et qui recense un certain nombre de démarches dématérialisées. D’aucuns peuvent également envisager d’y inclure d’autres canaux, tels que le courrier ou le réseau social.
Le choix du périmètre métier est un aspect fortement structurant. Déterminer les services municipaux transférables au guichet unique nécessite de collaborer avec l’ensemble des directions. A noter que le périmètre d’un guichet unique peut être élargi après une phase d’expérimentation sur les démarches représentant le plus fort taux d’accueil public (par exemple les affaires générales, ou les démarches famille). La seconde étape de la réflexion sur ce volet consiste à établir la profondeur d’instruction : jusqu’à quel niveau de la démarche le guichet unique effectuera-t-il le traitement et où commencera la reprise de l’instruction effectuée en back-office ?
Concernant les agents amenés à travailler sur le guichet unique, il est opportun de s’interroger sur une orientation vers des pôles de compétences ou vers une polyvalence des agents, qui seraient capables de réaliser l’ensemble des démarches du périmètre du guichet unique. Le véritable facteur de succès réside toutefois sur cet axe dans la sélection d’agents avec une forte appétence pour le relationnel et motivé par la polyvalence offerte par la restructuration de la gestion de la relation aux citoyens.
Le réaménagement de l’espace de travail dépendra des axes précédents qui auront permis de dimensionner le guichet unique et la future organisation. Restent alors à effectuer des choix en cohérence avec la stratégie, une projection sur le futur parcours citoyen, ainsi qu’une analyse des flux dans les locaux, permettant de déterminer l’emplacement des différents espaces (borne d’accueil, salle d’attente, box d’instruction, etc.).
Un système d’information clef de voûte de la nouvelle organisation
Le système d’information doit nécessairement être complété, voire repensé, pour venir appuyer ce changement de vision de rapport aux citoyens. A titre d’exemple, évoquons des pistes d’évolution SI autour de la téléphonie, de l’outillage de l’accueil physique et le portail web pour les démarches en ligne.
L’accueil téléphonique peut notamment être revu via la mise en place d’un numéro unique afin d’éviter les appels directs dans les services. Ce choix suppose en contrepartie la mise en place d’un outillage adéquat : poste téléphonique performant, casque avec réduction de bruit, annuaire fiable pour les agents chargés du standard téléphonique, et message d’attente ainsi qu’information sur la position dans la file d’attente téléphonique pour l’usager. Il est fortement préconisé de mettre conjointement en place des indicateurs permettant une analyse quantitative et qualitative de la gestion de l’accueil téléphonique dans une optique d’amélioration continue : taux d’appels décrochés, durée moyenne d’un appel, taux de résolution au premier contact, taux de satisfaction, etc.
La mise en place d’un guichet unique physique nécessite l’outillage des agents du guichet et du primo-accueil. En complément des logiciels métiers permettant l’instruction des services municipaux, il faut envisager de se doter d’un outil de gestion des files d’attente. Cet équipement informatique répond au besoin de fluidification et de pilotage de la gestion des rendez-vous et des venues « spontanées ». Un tel outil permet au citoyen de se voir doter d’un ticket, soit auprès de l’agent d’accueil, soit via une borne de distribution de tickets, et d’être ensuite « appelé » par un instructeur du guichet unique. Il peut être prévu d’installer un écran en salle d’attente en complément qui aura une double fonction : affichage des numéros des citoyens appelés au guichet unique et diffusion d’actualités.
Enfin, sur le volet web, un guichet unique peut prendre la forme d’un portail citoyen centralisé. Un portail numérique doit permettre de faire le lien vers les différentes démarches métiers existantes en ligne, par l’intermédiaire notamment d’un identifiant unique. Ce type de mise en œuvre soulève l’opportunité d’une consolidation informatisée de l’intégralité des sollicitations usagers et doit naturellement prévoir des liens fonctionnels vers les outils métiers de la collectivité. Il pose également la question d’une intégration avec une GED et le système d’archivage électronique.
Les arbitrages menés sur les différents volets lors du cadrage vont permettre d’aboutir à une cible propre à chaque administration. Par conséquent, il n’existe pas un modèle type de guichet unique ! Chaque projet diffère selon le contexte de la collectivité, les objectifs stratégiques, l’orientation vers un mode multi-canal ou non, les compétences des agents, etc. Au-delà de ces éléments, et de par les changements structurants induits par de tels projets, la participation et l’adhésion de l’ensemble des directions impactées et des acteurs sont primordiales. Une approche strictement « top down » de ces projets est vouée à l’échec. Cela signifie une communication en amont, dès les prémices du projet, et en aval, ainsi que qu’une implication forte des parties prenantes dans les groupes de travail de construction de la cible autour des dimensions présentées !
